來源：商業(yè)新知

華為的股權(quán)激勵大家應(yīng)該都聽說過，大概也羨慕著，同樣，其他大廠的股權(quán)激勵也很讓人眼饞，百度今年就啟動了一輪股權(quán)激勵計劃，此外，阿里、騰訊的股權(quán)激勵機制上也是業(yè)界的模范。

但是，股權(quán)無小事，涉及到股權(quán)分配，那就關(guān)系到公司經(jīng)營的根本性問題，關(guān)于股權(quán)激勵，你了解多少？商業(yè)新知帶大家來看一下。

股權(quán)激勵的意義

股權(quán)激勵的重要意義有兩大塊

一是通過股權(quán)激勵進行融智，包括吸引核心人才、留住核心人才、激勵核心人才、新老核心人才的更替。股權(quán)激勵 ， 堪稱是調(diào)動員工積極性的“殺手锏”。

二是通過股權(quán)激勵進行融資，從目前來看，如果需要進行資本運作，讓投資機構(gòu)看上進行投資，公司必須要有完善的治理結(jié)構(gòu)，投資機構(gòu)投資公司不是投資創(chuàng)始人一個人，而是投資一個團隊，因此很多投資機構(gòu)進行投資時一般有要求公司設(shè)置股權(quán)激勵池。

股權(quán)激勵是企業(yè)激勵員工的手段，雖然分的是股份，但是卻會帶來企業(yè)未來和市場增量。

華為股權(quán)激勵的案例

華為投資控股有限公司有兩個股東，一個是自然人任正非，另一個是其他投資者華為投資控股有限公司工會委員會。從這里就可以看出，華為實際上是通過工會實行的員工持股計劃。那么華為30多年的發(fā)展，它在股權(quán)激勵、股權(quán)結(jié)構(gòu)及制度上演變是怎么樣的？

華為2015年年報顯示：華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會（持有98.58%）和任正非（持有1.42%）。公司通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)為79,563人（截至2015年12月31日），參與人均為公司員工，占公司總?cè)藬?shù)的45%（華為總?cè)藬?shù)約17.56萬）。華為成立于1987年，1992年銷售額超過1個億，2016年年報顯示華為實現(xiàn)全球銷售收入5215億元人民幣；凈利潤370億元人民幣。

華為的股權(quán)激勵的演變歷程（實股-虛擬股-虛擬股+TUP）

早期（1990-1997） ，華為公司缺資金、員工缺投資渠道，對股權(quán)不了解，華為用實體股權(quán)激勵獲得內(nèi)部融資，解決資金困難，也留住員工和激發(fā)動力。

中期（1998-2012） ，員工對華為公司有一定信任，股權(quán)激勵逐步由實體股轉(zhuǎn)為虛擬股，擴大股權(quán)激勵規(guī)模，幫助員工申請銀行貸款，公司獲得大額資金支持，員工獲得豐厚收益，華為業(yè)績迅猛發(fā)展。

近期（2013-至今） ，公司資金充裕，逐步推出TUP計劃，給員工分利，給公司留權(quán)，為未來發(fā)展留下空間。

股權(quán)激勵要不要做

股權(quán)激勵一直以來都是一把雙刃劍，公司的股權(quán)激勵要不要做，或者操作不當(dāng)及施行時機不當(dāng)都會對企業(yè)造成不可挽回的損失。因此，不能盲目的選擇進行股權(quán)激勵，需要綜合多方面因素考慮才能做出最后的判斷。

1、行業(yè)屬性

智力服務(wù)、高科技、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)更需要股權(quán)激勵，資金密集、資源壟斷行業(yè)等行業(yè)對股權(quán)激勵需求較小。

2、企業(yè)發(fā)展前景

行業(yè)及企業(yè)發(fā)展前景不好不建議實施股權(quán)激勵，CEO的愿景是做生意還是做事業(yè)也很關(guān)鍵。

3、市場競爭

充分的市場競爭會凸顯人才的重要性，國企、壟斷性企業(yè)實施股權(quán)激勵的必要性不高。

4、人員流動性

區(qū)域不同及公司不同代際人員意識的不同，人員流動性差別較大，股權(quán)激勵要有所差別。

5、時機

一家企業(yè)不同發(fā)展階段，需要不同的激勵方式，什么時機做股權(quán)激勵有待考慮。

一句話，企業(yè)股權(quán)激勵如果沒有考慮好或者沒有周密的方案，建議不要輕易的去做或者跟核心員工過多承諾，一旦股權(quán)激勵方案不合理或跟員工承諾太多無法兌現(xiàn)，都對核心員工的穩(wěn)定性有很大影響。

股權(quán)激勵做的時機？

從企業(yè)創(chuàng)業(yè)的四個階段來看

1、創(chuàng)業(yè)初期：公司初步建立，人才是關(guān)鍵，主要針對合伙人級別的股權(quán)激勵，往往采取實股股權(quán)進行激勵；

2、成長期：公司已經(jīng)邁過初創(chuàng)生存階段，處于快速增長階段，是實施股權(quán)激勵最好的階段，核心高管給予實股股權(quán)，核心技術(shù)人員與中層人員可以考慮期權(quán)或虛擬股權(quán)方式；

3、成熟期： 公司已經(jīng)具有較大規(guī)模與行業(yè)地位，公司會考慮進入資本市場，上市前需要有一輪股權(quán)激勵，主要考慮實股股權(quán)激勵；

4、衰退期：到了高成長之后的衰退期，股權(quán)已經(jīng)沒有吸引力了，應(yīng)該以現(xiàn)金激勵為主。

以上企業(yè)發(fā)展四個階段非股權(quán)激勵的方式，同樣能達(dá)到很好的激勵效果，比如獎勵基金的設(shè)定。

股權(quán)激勵需要注意什么？

股權(quán)激勵會導(dǎo)致創(chuàng)始人失去話語權(quán)？

有人說，創(chuàng)始人股權(quán)低，就代表在公司沒有決策權(quán)和話語權(quán)，就像出現(xiàn)王石離開萬科一樣，實際上，這還要看股權(quán)激勵分配機制的設(shè)計。

比如，任正非在華為的持股不到2%，馬云持阿里6.1%的股份、李彥宏持股百度15.7%、馬化騰持股騰訊8.61%， 這些大佬在公司的持股并不多，為什么能控制整個企業(yè)呢？說到底還是在于股權(quán)激勵機制的合理制定。

在股權(quán)分配上，應(yīng)該注意哪些問題呢？

1、股權(quán)激勵的本質(zhì)是利益驅(qū)動

中小企業(yè)的股權(quán)激勵不一定要拿股權(quán)來做激勵，因為股權(quán)是所有權(quán)。員工關(guān)注的不是你給他多少所有權(quán)，而是給他多少收益權(quán)，因此在設(shè)計的時候一定要真金白銀的想辦激勵員工。

2、不要做全員持股

因為全員持股，看起來好像是把所有的員工都發(fā)展成股東，但是這種無差別持股，會導(dǎo)致持股的激勵性打折。每個員工對利潤的貢獻，根據(jù)層次不一樣，要用股份額度來區(qū)分越多。

還有，如果分配到每個人，分到手上的就很少了，僧多粥少，所以大家都覺得沒分到多少，這種激勵性也會變?nèi)酢?/p>

大家都成了股東，也不利于決策集中，中小企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中。民主和集中，首先需要的是集中，而不是民主。

3、股權(quán)激勵的核心價值

股權(quán)激勵的核心價值在于激勵人，而不是留人，特別是我們中小企業(yè)，中小企業(yè)的老板做股權(quán)激勵，他面子上是指向要留人的，剛才我們前面講的是要留住人，但是留住人，是股權(quán)激勵的基本功能，而不是的核心的價值導(dǎo)向，為什么這么說呢。很多老板做股權(quán)激勵的目的，更多指向是我把股份給你了，把錢分給你了，你得比過去更努力的干，你得跟愿意干。

4、不同層次的激勵模式

給員工做股權(quán)合伙人，進入不是重點，退出和激勵才是中心，因為我們不希望把進入的門檻定的太高，當(dāng)然，不同層次的員工進入到不同的激勵模式，這個門檻高低是有區(qū)別的，但是總體來說他的門檻都不能太高，比如先成為合伙人，然后再一步一步的讓他們?nèi)崿F(xiàn)成為股東等等。

股權(quán)激勵操作的基本流程

股權(quán)激勵操作實施沒有想象的那么簡單，拿出一些股權(quán)或期權(quán)分給核心員工就完事，通過分的手段達(dá)到激勵員工進而提升公司業(yè)績和加快發(fā)展才是最終目的。

企業(yè)的股權(quán)激勵規(guī)則與制度，要讓已獲取股權(quán)激勵的核心員工看到股權(quán)或期權(quán)的價值，激發(fā)斗志、加倍努力，同時，也要讓這一期沒有獲得股權(quán)或期權(quán)的人員看到股權(quán)或期權(quán)授予標(biāo)準(zhǔn)與期望。

1、初步診斷

需要對公司現(xiàn)有擬激勵的核心人員做充分的訪談（也可通過調(diào)研問卷輔助了解），了解其對股權(quán)激勵的了解程度、相關(guān)訴求，以及對股權(quán)激勵定價有什么建議、是否愿意出資。

2、機制設(shè)計

方案的設(shè)計是股權(quán)激勵的核心內(nèi)容，通過前期的調(diào)研診斷及結(jié)合公司處的行業(yè)、未來資本運作規(guī)劃、實際控制人一些想法，制定出公司的股權(quán)激勵的初步方案，初步方案提供給公司核心股東、董事會（如有）等決策層進行討論商定。股權(quán)激勵方案的制定按照10D模型，核心包括定目的、定對象、定模式、定載體、定數(shù)量、定價格、定時間、定來源、定條件、定機制。

3、方案實施

前期的股權(quán)激勵方案通過公司決策層通過后，很重要的一步就是在公司內(nèi)部召開動員大會，讓擬授予對象和未授權(quán)對象都清楚公司的股權(quán)激勵規(guī)則，為后續(xù)激勵對象簽署協(xié)議打下基礎(chǔ)，

動員大會是一個必不可少的流程，開完動員大會后留足一定的時間期限（如一周內(nèi)）讓擬激勵對象去消化和考慮，有什么問題和疑慮及時提出來，給予解答，后面就是相關(guān)協(xié)議的簽署及繳款及工商層面的變更事宜。

4、管理優(yōu)化

很多人認(rèn)為股權(quán)激勵的實施完成后就萬事大吉，方案的實施完成僅僅是股權(quán)激勵的開始，后續(xù)我們需要對這個方案進行管理與優(yōu)化，以及在原有方案的基礎(chǔ)上考慮下一期的股權(quán)激勵事宜。

股權(quán)激勵需要把激勵機制完整地植入到整個激勵體系中，才能發(fā)揮激勵作用，而且股權(quán)激勵不是一蹴而就的，它有一個漸進的過程，比如阿里合伙人制度是阿里獨創(chuàng)的，花了3年試運行才在2013年正式推出。激勵制度的本意是讓讓員工與企業(yè)形成利益共同體，促進企業(yè)與員工共同成長，所以執(zhí)行與否，怎樣執(zhí)行都要注意。